從最大進口國到最大出口國

　　2001年12月中材國際成立后，境外的國際市場已被老牌企業(yè)巨頭瓜分，公司的海外市場份額幾乎為零。在對中國的勞動力成本、裝備制造成本以及工業(yè)體系和技術優(yōu)勢進行科學論證后，中材國際認為進入國際市場必須提供體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈完整優(yōu)勢的EPC服務（設計+裝備制造+工程建設），并保證在工期和成本方面優(yōu)于對手，為客戶創(chuàng)造超值感受。最終，把“總成本領先的核心優(yōu)勢”作為企業(yè)參與國際市場的競爭利器。

　　根據(jù)總成本領先的差異化戰(zhàn)略，公司通過調(diào)研分析，選擇了沙特市場作為完整意義上EPC總承包作為突破口。2004年，公司簽訂了沙特SPCC日產(chǎn)5000噸水泥熟料生產(chǎn)線總承包合同，此后又以交鑰匙總承包模式簽訂了12條水泥生產(chǎn)線，其中包括世界頂級規(guī)模的3條日產(chǎn)萬噸的水泥生產(chǎn)線和5條日產(chǎn)5000噸水泥生產(chǎn)線，合同總金額超過25億美元，打破了以前沙特市場幾乎為歐洲企業(yè)所壟斷的局面，在短時間內(nèi)塑造了SINOMA品牌。

　　此后，中材國際戰(zhàn)略性進入對工藝技術水平和節(jié)能環(huán)保要求非常高的法國、意大利、美國等國家。這些發(fā)達國家地區(qū)項目的順利竣工，為公司的國際市場開拓進程起到了很好的示范效果。

　　通過“走出去”戰(zhàn)略的深度實施，公司海外市場取得了快速發(fā)展，2010年，公司海外市場占有率已達37%，連續(xù)三年居全球第一，國際業(yè)務占公司業(yè)務總量的85%。目前全球最頂尖級的水泥生產(chǎn)線75%由中材國際設計，沙特的70%水泥生產(chǎn)線來自中材國際設計和建設。公司也從全球水泥工程建設裝備最大進口國轉變?yōu)槿颥F(xiàn)代化水泥裝備技術最大的出口國。

　　如何有效實施“走出去”戰(zhàn)略

　　“走出去”戰(zhàn)略的成功實施，是中材國際適應全球經(jīng)濟一體化潮流的客觀需要。為了充分發(fā)揮這一戰(zhàn)略對中材國際的積極推動作用，公司以各種投資合作項目為突破口，通過業(yè)務、管理、組織模式和文化創(chuàng)新，采取了一些切實、具體、積極的措施。一是發(fā)揮比較優(yōu)勢，努力形成自主知識產(chǎn)權的核心技術和服務優(yōu)良的企業(yè)品牌形象。二是增強與行業(yè)巨頭企業(yè)對標的能力。公司正在努力通過兼并、收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，運用市場化和國際化手段，增強與境外跨國公司對標的實力。三是完善公司治理結構，大力培養(yǎng)適應國際化要求的復合型人才。四是對“走出去”戰(zhàn)略投資主體進行多元化選擇與調(diào)整。

　　在“走出去”過程中，不少企業(yè)根據(jù)項目需要在境外組建了為數(shù)眾多的項目公司。這些項目公司散布在全球各個地區(qū)，規(guī)模偏??；管理人員既有總部派出的，也有當?shù)氐钠赣萌藛T。如何有效地實施對這些子分公司的管理控制能力，以節(jié)制成本、防范潛在的風險，是困擾很多企業(yè)的難題。中材國際在實踐中總結出兩個行之有效的做法。一是嚴格控制海外子公司的經(jīng)營范圍，使其完全成為執(zhí)行中心，限制其財政權力，進行有效的風險屏蔽。對這些子分公司的營業(yè)范圍，注冊時即明確只做項目執(zhí)行，不做其他經(jīng)營，海外子公司只是成本中心，而不是利潤中心，這樣就把潛在的風險砍掉80%，屏蔽了重大風險。二是不隨意設置分支機構。一般來說，只有當?shù)?A target=_blank>法律要求公司經(jīng)營時必須在當?shù)卦O立公司，中材國際才會注冊設立新的公司，否則就只設執(zhí)行項目部。同時，針對EPC項目中材國際才會設立海外子分公司，專職做項目執(zhí)行，EPC項目就是中材國際賣技術、賣設備、賣服務的項目。這都有具體的規(guī)定。盡管不能保證絕對沒有風險，但基本上是完全可控的。這樣一來，中材國際的分子公司的項目經(jīng)理只要按照成本中心的思想進行設計和管理控制項目全部工作，至于母公司授權其做什么事則是另外一回事。幾年來，中材國際尚沒有海外子分公司遇到重大意外的情況出現(xiàn)。

　　中材國際在全球高端市場落子布局，對資源的需求不斷增加，而資源是有限的，全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源和配置也就顯得尤為重要。如何發(fā)揮有限資源的最大化最佳化效能？中材國際在資源配置方面做到了以下幾點：首先是優(yōu)化配置資源。使公司資源生產(chǎn)總量與使用總量平衡，資源的生產(chǎn)結構與需求結構一致，實現(xiàn)公司資源配置科學合理；其次是保護核心資源的利用，降低消耗，有效使用，對非核心資源，采取替代措施；再次是保證重點項目對資源的需要。

　　通過上述舉措，中材國際以技術研發(fā)和自有裝備設計為驅動力，堅持業(yè)務模式創(chuàng)新和成(002001,股吧)本領先為兩翼，以持續(xù)歷練內(nèi)功為保障，打破了行業(yè)周期性發(fā)展的“魔咒”，實現(xiàn)了公司穿越式均衡發(fā)展。

　　打造核心競爭力

　　成立于2001年的中材國際，近幾年來，在金融危機給全球帶來極端惡劣的背景下，營業(yè)收入實現(xiàn)了大幅度增長。特別是2009年，中材國際實現(xiàn)利潤高于全球同行業(yè)60%的增長，也是國內(nèi)同業(yè)50年以來的最高收益增長。目前，中材國際各項指標均達到國際一流企業(yè)的標準，并在“走出去”的過程中形成了以下五大核心優(yōu)勢。

　　1. 創(chuàng)新技術和自主知識產(chǎn)權優(yōu)勢。集中表現(xiàn)在地區(qū)結構、產(chǎn)業(yè)結構、規(guī)模結構三個方面。從中材國際境外工作分布上看，公司跨國經(jīng)營的地區(qū)分布從相對集中的中東、非洲向歐洲和北美擴展；在產(chǎn)業(yè)結構上，公司的國際化經(jīng)營在高新技術產(chǎn)業(yè)方面有著大幅度的提高；在規(guī)模結構上，形成了全球最大的水泥技術裝備和工程系統(tǒng)集成服務商。

　　2. 規(guī)模效應和成本領先優(yōu)勢。國際經(jīng)營一體化、高效管控與融合協(xié)同一體化平臺的全面建設，使得公司在資本、技術、市場、信息以及生產(chǎn)等資源上實現(xiàn)共享與互補。EPC業(yè)務模式注重各個環(huán)節(jié)管控，一方面反映了企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈之間相互加強聯(lián)系和合作，另一方面也反映了在當今經(jīng)濟全球化趨勢下，跨國企業(yè)都以做大做強作為發(fā)展手段以實現(xiàn)規(guī)模效應。

　　3. 業(yè)務模式和產(chǎn)品屬性的高端化優(yōu)勢。公司通過整合行業(yè)內(nèi)部數(shù)家大型“產(chǎn)、學、研”機構，進一步實施業(yè)務流程再造，強化高效管控與融合協(xié)同一體化，使公司業(yè)務模式的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。在項目實施的過程中，“過程控制、目標考核”，提高了質(zhì)量，縮短了工期，降低了成本，成為中材國際制勝的不二法門。

　　4. 全球知名品牌的輻射優(yōu)勢。經(jīng)過市場的鍛造和對“SINOMA”品牌內(nèi)涵的豐富，如今“SINOMA”在全球已經(jīng)形成口碑效應。特別是在中材國際實施項目的國家和地區(qū)，“SINOMA”品牌和品質(zhì)，已經(jīng)成為業(yè)界的標準和標桿，對于中材國際的市場拉動效應非常明顯。

　　5. 全球配置資源的優(yōu)勢。在全球經(jīng)濟深刻變化的背景下，中材國際實施的市場調(diào)節(jié)資源配置對優(yōu)勢資源配置起著基礎性作用，即根據(jù)項目所在地市場供求規(guī)律和支配資源流向、流量及需求強度進行配置和優(yōu)化，從而達到有限資源無限價值的目的。

　　中材國際積極實施“走出去”戰(zhàn)略，全面創(chuàng)新，形成了持續(xù)更新的核心競爭力。而企業(yè)競爭力是國家競爭力的核心與基礎。相信在未來我國內(nèi)部經(jīng)濟繼續(xù)保持穩(wěn)步增長的同時，中材國際“走出去”的步伐將會日益加大，為偉大“中國夢”的實現(xiàn)助力添彩